Корпоративные связи

29 Января 2019 17:55
Корпоративные связи

Есть одна интересная байка. Якобы американские историки обнаружили, что во внезапных столкновениях с японцами во Вторую Мировую американцы часто побеждали, даже если японцы превосходили их значительно по численности. Якобы это имело место быть из-за средних 5,2 символа в слове их языка против 10,8 – у японцев, поэтому приказы отдавались быстрее. И якобы в русском языке в среднем 7,2 символа на слово, но в экстремальной ситуации русские переходят на мат, и длина слова тут же сокращается до 3,2 символа. И типа это – дополнительное преимущество русских в бою. А мы обсудим эффективность коммуникаций.

  • 332

Как и в любой структуре, связь между элементами играет главную роль. Если связь отсутствует или логика построения структуры нарушена, то, скорее всего, жить ей осталось недолго. Примеров масса: от льда, превращающегося в воду, то мозга старого маразматика. Поэтому про контроль эффективности связей между подразделениями или ключевыми фигурами компании забывать явно не стоит.

Не будем погружаться в теорию: вопросам организационного проектирования посвящена не одна глава в учебниках по управлению персоналом. На базовом уровне можно говорить о том, что для успешного постоянного взаимодействия между элементами системы нужно два типа устойчивости: устойчивость самих элементов и устойчивость канала связи между ними. И ещё – чем более открыт для коммуникации элемент системы для принятия информации и чем шире (или многоточечней) канал связи, тем прочней структура. Более простым языком это можно выразить так.

Устойчивость элемента – это постоянство его численности и состава. Если у отдела есть штатное расписание, которое не часто и не сильно меняется по размеру, а текучка невелика, то можно сказать, что этот элемент – устойчивый. С внешней системой общается примерно одинаковое количество людей, большинство из которых делают это не первый день. Всем всё понятно. Что такое открытость элемента для внешней системы? Тоже несложно: если в отделе – одни дебилы, неспособные понять, что от них хотят, или отморозки, посылающие всех, то элемент будет «устойчиво закрытым» и непрозрачным/непонятным для системы, а, значит, проблемной зоной в ней. Где тонут, как в болоте, посылаемые извне сигналы. А если в отделе адекватные и инициативные сотрудники, то «устойчиво открытым» и реагирующим на внешние раздражители.

Устойчивость, или ширина, канала связи – это способность коммуникаций между элементами по двум направлениям: формальному и неформальному. Первое – это регламенты и иерархия. Второе – это запутанные и многосторонние человеческие отношения. Про которые написано столько книг, к которым относятся так называемые «команды», «синергия» и прочие модные слова. Только почему-то в большинстве случаев вектор этих отношений направлен в сторону (ну, это отдельная тема). Соответственно, если элементы между собой способны взаимодействовать по обоим каналам, всё хорошо. Если хотя бы по одному из них – хуже, но терпимо. Если один канал блокирует другой, и взаимодействия не происходит – «досвидос». 

Думаю, многие согласятся с тем, что любая коммерческая компания – это не кружок по интересам и не приют для слабоумных. На сегодняшний день большинство рынков – это поле боя, поэтому компания должна из себя представлять боевую машину, которая слаженно работает для одной конкретной общей цели. Поэтому цели её элементов – глубоко вторичны. А значит, что формальная структура как самих составляющих её элементов, так и связей между ними должна явно и однозначно доминировать над неформальной. Конечно, это круто и радостно, когда получается вдохнуть дух творчества, созидания и драйва в рабочий процесс. Люди – не роботы, и нам всем важно, в какой атмосфере мы проводим бОльшую часть бодрствования. Но отсутствие духа и драйва мешать рабочему процессу всё-таки не должно. Чем больше и крупнее компания, тем тяжелей и изощрённей её структура и связи между её элементами, и тем меньше в ней места для отдельно взятой личности.

Свежий пример. Клиентский менеджер немаленького завода уходит в другую компанию. На его место встаёт «полустажёр», который не совсем в теме, и которого курирует лично директор продаж по региону. Как вы думаете, чем это заканчивается? Полным бардаком. Оказалось, что связь между клиентом и менеджером строилась на собственных представлениях последнего, а не регламентах и правилах, прописанных в компании (которые не факт, что есть вобоще). Соответственно, она тут же рушится, а выстраивать приходится не то что с нуля, а из минуса, т.к. клиент привык к другому стилю работы. Более того, оказалось, что и внутри компании не поставлено взаимодействие продавцов и производственников: неформальный канал схлопнулся вместе с ушедшим менеджером, а формального - нет. А страдает в первую очередь клиент. 

Поэтому, в первую очередь – должностные инструкции и регламенты, а потом уже и поговорить можно ))))).